„Tesco Clubcard“ – šiuolaikinių suasmenintų lojalumo sistemų pradininkė, atvedusi „Tesco“ į viršūnę (ir galinti padaryti tai dar sykį)

Ką pagalvotumėte, jeigu penktadienio pavakare apsipirkdami prekybos centre, alaus skyriuje šalia traškučių, keptos duonos aptiktumėte ir kūdikių sauskelnes? Palaikytumėte klaida? Pokštu?

Nei viena, nei kita. Tiesą sakant, ši situacija net ne hipotetinė, o reali – Jungtinės Karalystės „Tesco“ prekybos tinklas, analizuodamas nuosavos „Clubcard“ lojalumo sistemos duomenis, nustatė, jog didelė dalis vyrų penktadienio vakarais perka alų ir kūdikių sauskelnes. Matyt, tuo metu jų antrosios pusės vakaroja ne namuose, todėl vyrams tenka likti prie televizoriaus ir prižiūrėti mažylius.

Kad jiems būtų patogiau, „Tesco“ sudėjo šias visiškai nesiderinančias ir akivaizdaus tarpusavio ryšio neturinčias prekes šalia.

Tai vienas iš pavyzdžių, kaip „Tesco“, pasinaudodamas per „Clubcard“ lojalumo sistemą sukaupta galybe informacijos, pasistengė nuspėti pirkėjų pirkimo įpročius ir suteikti jiems progą patogiau apsipirkti ir pamaloninti dėmesiu su suasmenintais pasiūlymais.

Nors „Tesco“ šiuo metu susiduria su sunkumais, jos „Clubcard“, kuri 2010 metais turėjo daugiau nei 15 mln. narių įvairiose šalyse, yra savotiška sofistikuotos suasmenintos lojalumo sistemos klasika.

Kadangi Lietuvoje asmeniniais pasiūlymais pagrįstos lojalumo sistemos ima populiarėti, įdomu buvo pažvelgti į „Tesco Clubcard“, kuri dažnai nagrinėjama it vadovėlinis pavyzdys, kaip, protingai išnaudojant apie klientų elgseną surinktą informaciją, efektyvinti marketingą ir auginti apyvartą.

Taškai, atlygiai ir pritaikyti pasiūlymai

1993 metais tuometis „Tesco“ valdybos narys Terry Leahy paprašė rinkodarininkų patyrinėti lojalumo kortelių potencialą. „Tesco“ iki tol turėjo „Green Shield Stamps“ pirkėjų skatinimo priemonę, bet ji nesuteikdavo jokios informacijos apie klientą.

Granto Harrisono komanda, ištyrusi pasaulyje egzistuojančias praktikas, pateikė efektyvios lojalumo kortelės sprendimą. Pagrindinis jos skirtumas nuo „Green Shield Stamps“ – galimybė nebrangiai rinkti duomenis apie individualių pirkėjų apsipirkimo įpročius naudojant magnetinę kortelę. 1994-ieji buvo sistemos bandomieji metai.

Kad būtų suinteresuoti tapti „Clubcard“ nariais, pirkėjams buvo pasiūlyta nuolaidų ir specialių pasiūlymų. Nuo pat to laiko skatinimo esmė išliko gana paprasta: už kiekvieną išleistą svarą, gaunamas vienas taškas (kai kurios prekės generuoja daugiau taškų).

Surinkę 150 taškų, pirkėjai gauna 1,5 svaro vertės kuponą, kurį gali panaudoti apmokėdami dalį savo sąskaitos arba išmainyti į vadinamuosius „Clubcard“ atlygius“ – nuolaidas restorane, bilietams į kino teatrą, viešbučiams. Tokių atlygių šiandien siūloma apie 600. Kai kuriems pasiūlymams kvitų vertė yra keturgubindama.

Kartu su kas ketvirtį gaunamais čekiais, „Clubcard“ nariams išsiunčiami ir pagal jų pomėgius bei poreikius pritaikyti pasiūlymai bei nuolaidos.

Mainais – vertingi duomenys apie įpročius

Sėkmingai suviliojęs pirkėjus tapti „Clubcard“ nariais, „Tesco“ sukaupė didžiulius kiekius duomenų apie tai, kaip mąsto pirkėjai, kaip priima sprendimus, formuoja įpročius ir leidžia pinigus.

Remiantis jais, lojalumo sistemos nariai skirstomi į kategorijas pagal 10 skirtingų atributų: turtingumo, reklaminių akcijų, kelionių, labdaros, ekologiškumo, laiko trūkumo, reputacijos, gyvenimo stiliaus, vergavimo įpročiams bei polinkio rizikuoti.

Esminis dalykas, kad „Tesco“ duomenis ne tik išanalizavo, atskleidė pirkimo modelius, bet pavertė šias žinias marketinginėmis bei prekybos programomis, kurios lėmė pirkėjų pasitenkinimą, taigi ir skatino jų lojalumą. Ekspertų netgi išskyrė 11 sričių, kurioje „Tesco“ naudojama schema suteikė jai privalumų prie konkurentus:

• galimybę stebėti pirkėjų tendencijas;
• tikslinę komunikaciją (teigiama, kad 2004 metais, pavyzdžiui, „Tesco“ išspausdino daugiau nei 4 mln. skirtingų ketvirtinius pasiūlymų variantų, siekdama, kad nuolaidos ir pasiūlymai būtų pritaikyti gavėjo poreikiams ir pomėgiams);
• tiksliai pamatuotas reklamines akcijas;
• krepšelio gausinimą – siūlydama didžiulį prekių asortimentą ir turėdama didelį pirkėjų srautą, „Tesco“ gali atrasti įvairiausių apsipirkimo šablonų ir atitinkamai modeliuoti prekių išdėstymą, komplektavimą. Tereikia prisiminti pradžioje minėtą pavyzdį apie sauskelnes ir alų;
• apsaugą nuo konkurentų veiklos;
• pasiūlyti reikiamą produktą reikiamoje vietoje;
• derybinę galią;
• kryžminį pardavimą;
• galimybę geriau pasirinkti vietas;
• numatyti sezoninius pokyčius;
• pasaulinį augimą.

Po sėkmingų bandymų 1994 metais, rezultatus jos kūrėjai pristatė „Tesco“ valdybai. Ten ir nuskambėjo turbūt žinomiausia šios istorijos frazė – tuometis valdybos pirmininkas lordas MacLaurinas po prezentacijos pasakė: „Mane gąsdina, kad jūs žinote daugiau apie mano klientus po trijų mėnesių darbo, nei aš po 30 metų“.

Stulbinamas šuolis

„Clubcard“ buvo sukurta ne iš gero gyvenimo – 1992 metais „Tesco“ buvo susidūręs su daugeliu nepalankių faktorių, tarp kurių ir mažas gyventojų skaičiaus augimas, nusistovėjusios maisto kainos, trys stiprūs konkurentai ir ateinantys į jau gana prisotintą rinką nauji. Aišku, ir „Nr. 2“ pozicija su 16,7 proc. rinkos (pirmoje buvo „Sainsbury“ su 19 proc. rinkos) netenkino.

Per 14 metų iki 2004-ųjų „Tesco“ grupės pajamos augo po 12,9 proc. kasmet. Rinkos dalis nuo 16,7 proc. 1992-aisiais išaugo iki 27 proc. ir „Tesco“ užėmė pirmąją vietą Jungtinėje Karalystėje. Žinoma, visų laurų priskirti „Clubcard“ sistemai negalima, tačiau neabejotina, kad pirkėjų duomenų protingas panaudojimas darant sprendimus turėjo labai daug įtakos sėkmei.

Pavyzdžiui, „Clubcard“ duomenys tapo pagrindu „Tesco“ maisto prekių linijoms sukurti: išanalizavusi duomenis, „Tesco“ susegmentavo savo pirkėjus į besirenkančius aukštesnės kokybės maistą, sveiko maisto propaguotojus, tradicijų mėgėjus, vyraujančius pirkėjus, ieškančius patogumo ir jautrius kainai. Kiekvienam iš šių segmentų „Tesco“ sukūrė savo prekių linijas – tai laikoma vienu iš pagrindinių „Tesco“ sėkmės faktorių.

Teigiama, kad dabar „Clubcard“ sistemos pateikiama informacija padeda sutaupyti 350 mln. svarų kasmet, nes remdamasi ja „Tesco“ gali apsirūpinti pakankamomis populiariausių prekių atsargomis.

„Clubcard“ sėkmė buvo pamoka ir konkurentams. Davidas Sainsbury, prieš 20 metų buvęs „Sainsbury“ valdybos pirmininkas, iš pradžių atsisakė panašios sistemos. Bet pamatęs, kokią žalą „Sainsbury“ pardavimams padarė „Tesco Clubcard“ kortelė, sprendimą pakeitė ir 1996 m. liepą paleido „Reward Card“.

Problemos? Sprendimas – grąžinti „Clubcard“ į širdį

Tačiau pastaruoju metu sėkmė nuo „Tesco“ nusisuko ir jo vadovai ieško būdų, kaip ją vėl grąžinti. Prekybos tinklas turi bėdų ir su marketingu, kuris vadinamas neaiškiu, neaktualiu ir ne itin sėkmingu.

Kalbėdamas apie priemones įveikti krizę, dabartinis grupės vadovas Philipas Clarke‘as žada grąžinti „Clubcard“ kūrėjus į verslo širdį.

Rosie Baker, „MarketingWeek“ apžvalgininkė stebisi, kaip apskritai „Tesco“ galėjo sumenkinti ir neišnaudoti „Clubcard“ generuojamų duomenų ir įžvalgų marketingui ir strateginių sprendimų priėmimui.

Anot jos, tuo metu, kai yra rinkodarininkų, kurie ryžtųsi bet kam, vardan tokių žinių, kurias „Tesco“ gali gauti iš savo „Clubcard“, toks šios siūlomų vertingų duomenų nurašymas yra neprotingas.

R.Baker svarsto, kad galbūt kaip tik tai, kad „Tesco“ pamiršo savo „Clubcard“ generuojamas žinias, ir pavertė jo marketingą „neaiškiu, neaktualiu ir nepatraukliu“ pirkėjams. Geriau susiedama asortimentą ir reklamines akcijas su vietos pirkėjų poreikiais, „Tesco“ nusikratytų savo, kaip didžiulės beveidės korporacijos veido.

Taigi, „Clubcard“ lojalumo sistema gali dar sykį tapti „Tesco“ sėkmės varikliu.